Es gibt einen Wendepunkt, den ich in nahezu jeder Begleitung erlebe.
Er kommt meist früher als erwartet und fühlt sich trotzdem für viele Beteiligte wie ein Umweg an.
Es ist der Moment, in dem Menschen verstehen, dass Perspektiven nicht optional sind.
Sondern eine essentielle Geschäftsgrundlage.
Davor höre ich oft ähnliche Fragen von Entscheider:innen:
„Brauchen wir wirklich so viele Leute im Raum?“
„Müssen wir das Challenge Statement so ausführlich definieren?“
„Können wir nicht direkt in die Lösung gehen?“
Meine ehrliche Antwort lautet dann fast immer:
Nein. Können wir nicht.
Und genau darin liegt der entscheidende Hebel.
Der Wunsch nach Geschwindigkeit und sein Preis
In Organisationen herrscht ein enormer Umsetzungsdruck. Zeit ist knapp, Budgets sind begrenzt, Erwartungen hoch. Der Impuls, schnell in Lösungen zu springen, ist absolut nachvollziehbar. Er fühlt sich effizient an. Handlungsfähig. Führungskräftig.
Doch genau dieser Impuls ist einer der häufigsten Gründe, warum Transformationsprojekte später ins Stocken geraten.
Denn Geschwindigkeit ersetzt kein Verständnis.
Ein Beispiel, das vieles erklärt
Stellen wir uns vor, Sie werden beauftragt, einen neuen Onboarding-Prozess zu entwickeln. Ziel ist klar: schneller, effizienter, attraktiver für neue Mitarbeitende.
Also wird gesammelt. Automatisierung, Welcome-Kits, Lernplattformen, Mentoring, Buddy-Systeme, Checklisten. Die Liste wächst schnell. Lösungen liegen auf dem Tisch. Haken dran.
Und dann kommen die Perspektiven.
Der CIO sagt: „Wir brauchen vor allem Sicherheit, Compliance und klare Systemzugänge.“
Die HR-Managerin sagt: „Wir verlieren zu viel Zeit im administrativen Overhead wir brauchen Entlastung und Struktur.“
Ein neuer Mitarbeitender sagt: „Ich brauche in den ersten Wochen vor allem Orientierung, Zugehörigkeit und Klarheit.“
Und plötzlich steht eine andere Frage im Raum:
Welches dieser Probleme lösen wir eigentlich?
Nicht theoretisch. Ganz konkret.
Das eigentliche Risiko liegt vor der Lösung
Viele Transformationsprojekte scheitern nicht an der Qualität der Lösungen. Sie scheitern daran, dass nie sauber geklärt wurde, welches Problem überhaupt gelöst werden soll.
Wer springt zu früh in die Lösung, trifft implizite Entscheidungen. Oft zugunsten der lautesten, ranghöchsten oder vertrautesten Perspektive. Das passiert selten bewusst aber systematisch.
Design Thinking setzt genau hier an. Und genau deshalb fühlt es sich für viele zunächst „langsam“ an.
Warum das Challenge Statement kein Nice-to-have ist
Das saubere Herausarbeiten eines Challenge Statements ist kein methodischer Selbstzweck. Es ist Risikomanagement.
Denn erst wenn klar ist,
wessen Bedürfnis im Fokus steht,
welche Spannungen im System wirken,
welche Auswirkungen eine Lösung auf andere Bereiche hat,
entsteht eine tragfähige Grundlage für Entscheidungen.
In meiner Arbeit sehe ich regelmäßig: Wenn Perspektiven frühzeitig integriert werden, reduziert sich die Zahl späterer Korrekturschleifen deutlich. In vielen Projekten lassen sich bis zu 40–50 Prozent der späteren Nacharbeit vermeiden. Nicht, weil weniger gebaut wird, sondern weil das Richtige gebaut wird.
Design Thinking wird oft missverstanden
Design Thinking ist kein Kreativtool, um Workshops bunter zu machen. Es ist ein strukturierter Denkraum, der hilft, Komplexität handhabbar zu machen.
Er zwingt uns, innezuhalten.
Nicht aus Langsamkeit, sondern aus Verantwortung.
Er holt unterschiedliche Wirklichkeiten an einen Tisch, bevor Entscheidungen getroffen werden, die das gesamte System betreffen. Und genau das macht ihn für Transformation so wertvoll.
Was sich am Anfang nach „zu viel Aufwand“ anfühlt, spart später Zeit, Geld und Vertrauen.
Der eigentliche Fehler vieler Transformationen
Der Kernfehler liegt nicht darin, dass Organisationen zu wenig handeln.
Sondern darin, dass sie zu früh handeln.
Sie optimieren Lösungen, bevor das Problem klar ist.
Sie beschleunigen Prozesse, die in die falsche Richtung führen.
Und wundern sich später über Widerstände, Schleifen und Frustration.
„Aufgebläht“ ist nicht die Perspektivenarbeit.
Aufgebläht ist das, was passiert, wenn sie fehlt.
Monate später scheitert das Projekt an Widerständen.
IT und Business diskutieren aneinander vorbei.
Nachbesserungen fressen Budget und Energie.
Das Vertrauen in Führung sinkt, weil das Zielbild nie wirklich klar war.
Was gute Führung an dieser Stelle ausmacht
Die entscheidende Frage für Führung ist nicht:
„Sind wir schnell genug?“
Sondern:
„Lösen wir gerade das richtige Problem?“
Design Thinking liefert genau dafür einen Rahmen, wenn man ihn ernst nimmt. Er schafft Klarheit, Alignment und Commitment. Nicht, weil alle einer Meinung sind, sondern weil alle verstanden haben, worum es geht.
In über 300 Formaten habe ich erlebt: Wenn Organisationen sich zu Beginn die Zeit für Perspektiven nehmen, werden Entscheidungen später mutiger, Lösungen tragfähiger und Transformationen ruhiger.
Fazit
Design Thinking dauert nicht zu lange.
Es schützt davor, Zeit an der falschen Stelle zu verlieren.
Wer Transformation verantwortet, kann es sich nicht leisten, das falsche Problem zu lösen. Und genau deshalb lohnt es sich, dort langsamer zu werden, wo Klarheit entsteht, um dort schneller zu sein, wo Umsetzung zählt.
Trusted Advisor CTA
Ich begleite Führungsteams genau in der Phase, in der viele Perspektiven im Raum sind, aber kein gemeinsames Problemverständnis besteht. Mit strukturierten Denk- und Entscheidungsräumen helfe ich dabei, aus Vielfalt Richtung zu machen und das richtige Problem zu lösen, bevor umgesetzt wird.
👉 Wenn Sie merken, dass Sie schnell handeln wollen, aber unsicher sind, ob Sie am richtigen Punkt ansetzen, lohnt sich ein Gespräch.