In vielen Organisationen gilt schnelles Handeln als Beweis für Entschlusskraft. Führung zeigt sich dann darin, zügig Entscheidungen zu treffen, Lösungen zu präsentieren und sichtbar voranzugehen. In stabilen Kontexten kann dieses Vorgehen sinnvoll sein. In komplexen Veränderungssituationen führt es jedoch oft zu Dynamiken, die das eigentliche Problem nicht lösen, sondern verstärken.
Wenn Lösungen zu früh greifen und zu kurz greifen
Immer wieder entstehen Projekte, die inhaltlich gut aufgesetzt und technologisch sauber umgesetzt wurden. Dennoch erzeugen sie im System spürbare Reibung. Der Grund liegt oft nicht in der Lösung selbst, sondern darin, dass das zugrunde liegende Problem nie ausreichend geklärt wurde.
Wenn Lösungen entstehen, bevor Klarheit über das eigentliche Problem herrscht, basieren sie auf Annahmen. Häufig setzen sich in dieser Phase die Perspektiven durch, die besonders präsent, ranghoch oder vertraut sind. Andere Sichtweisen bleiben außen vor – meist nicht absichtlich, sondern weil der Handlungsdruck groß ist.
Die Schwachstelle liegt selten in fehlendem Wissen, sondern in der zu schnellen Einigung auf eine scheinbar naheliegende Antwort.
Symptome sind nicht die Ursache: ein Praxisbeispiel aus IT & Business
Ein Unternehmen wollte die Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereichen verbessern. Als erste Maßnahme wurde ein neues Kollaborationstool eingeführt. Die Einführung lief technisch reibungslos. Dennoch blieben Spannungen bestehen. Meetings wurden effizienter, doch die inhaltliche Verständigung blieb schwierig. Das Vertrauen zwischen den Teams entwickelte sich nicht weiter.
Erst in einem späteren Prozess zeigte sich, dass die eigentlichen Ursachen an anderer Stelle lagen: Entscheidungsbefugnisse waren unklar, Erwartungen unausgesprochen, belastende Erfahrungen aus früheren Projekten nicht aufgearbeitet. Das neue Tool adressierte ein Symptom und nicht das strukturelle Problem.
Mit Hilfe der „5 Whys“-Methode wurde sichtbar, dass hinter dem Kommunikationsproblem eine tiefere Frage lag: Wer entscheidet in welchem Rahmen und auf welcher Basis? Die Fragestellung verlagerte sich von der Verbesserung der Kommunikation hin zur Gestaltung einer klaren Entscheidungsarchitektur.
Fokus auf das Problem mit der größten Hebelwirkung
In komplexen Organisationen existieren selten isolierte Probleme. Meist geht es um ein Geflecht aus Spannungen, Zielkonflikten und Wechselwirkungen. Deshalb reicht es nicht, nur Ursachen zu identifizieren. Es braucht eine bewusste Entscheidung, mit welcher Frage begonnen werden soll.
In meiner Arbeit liegt der Fokus auf dem Aspekt mit der größten Systemwirkung. Die zentrale Frage lautet: Welche Lösung bringt nicht nur punktuell Erleichterung, sondern löst gleichzeitig Folgespannungen auf oder macht weitere Schritte überhaupt erst möglich?
Problemarbeit als Führungsleistung
Trotzdem wird die sorgfältige Auseinandersetzung mit dem Problem in vielen Organisationen als Verzögerung wahrgenommen. In Wirklichkeit ist sie Ausdruck von Verantwortung. Wer sich zu Beginn Zeit nimmt, Spannungen, Bedürfnisse und Zusammenhänge systematisch zu verstehen, reduziert Aufwand für Nachsteuerung und Eskalation erheblich.
Ein langsamer Start bedeutet nicht Unsicherheit. Er zeigt, dass Führung bereit ist, Komplexität ernst zu nehmen und tragfähige Lösungen zu ermöglichen, gerade in Transformationsprogrammen mit hoher Sichtbarkeit.
Business‑Impact: Entscheidungen mit Tragfähigkeit
Organisationen, die sich bewusst Zeit für Klärung nehmen, berichten von spürbaren Effekten:
- Entscheidungen beruhen auf gemeinsamem Verständnis und greifen nachhaltiger.
- Widerstände nehmen ab, weil Betroffene die Zielrichtung nachvollziehen können.
- Die Umsetzung verläuft mit weniger Reibungsverlusten und Schleifen.
- Teams übernehmen Verantwortung, weil ihnen klar ist, was sie tun und warum es relevant ist.
Entscheidend ist nicht, wie schnell etwas entschieden wird, sondern ob die Entscheidung am richtigen Punkt ansetzt.
Trusted‑Advisor‑CTA
Wenn Sie vermuten, dass Ihr Projekt an der falschen Stelle ansetzt, lassen Sie uns gemeinsam prüfen, wo in Ihrem System der größte Hebel liegt. Eine gute Lösung beginnt mit der richtigen Frage und nicht mit der schnellsten Maßnahme.