Wenn ich an Transformationsvorhaben arbeite, orientiere ich mich, wo immer es sinnvoll und organisatorisch möglich ist, bewusst vor Ort.
In der Fertigung haben wir dafür regelmäßig einen Gemba Walk genutzt. Nicht, um zu kontrollieren, sondern um zu verstehen. Um Prozesse anzusehen, Abläufe zu beobachten, Gespräche zu führen und Spannungen wahrzunehmen, bevor sie sich in Kennzahlen niederschlagen.
Dieses Prinzip übertrage ich auch auf andere Branchen.
In einem aktuellen Projekt mit einem Tourismusverband habe ich mir bewusst Zeit genommen, die Region aus Perspektive der Gäste zu erleben, bevor wir in die eigentliche Zusammenarbeit eingestiegen sind. Ich wollte verstehen, was Besucher tatsächlich erleben, wo Brüche in der Customer Journey entstehen, wo Frust sichtbar wird, was gut funktioniert und wo sich gezielt feinjustieren lässt.
Dadurch lerne ich, was Kunden sehen und erfahren. Nicht theoretisch, sondern real.
Warum sich Systeme nicht aus Distanz begreifen lassen
Gerade Branchen wie Tourismus, Mobilität oder saisonal geprägte Regionen stehen vor komplexen Veränderungsvorhaben. Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Fachkräftemangel und steigende Erwartungen treffen auf historisch gewachsene Strukturen. Solche Systeme sind vielschichtig. Sie bestehen aus Infrastruktur, Dienstleistung, regionaler Identität, wirtschaftlichen Abhängigkeiten und politischen Rahmenbedingungen.
Wer ausschließlich auf Reports, Strategiepapiere oder Workshops setzt, erkennt Muster. Wer vor Ort ist, kann Dynamiken erkennen. Der Unterschied zeigt sich später in der Qualität der Maßnahmen.
Reports liefern Daten. Vor-Ort-Erfahrung liefert Kontext. Beides ist notwendig, aber nicht austauschbar. Daten zeigen, was messbar ist. Erleben zeigt, was wirkt. Erst zusammen entsteht ein vollständiges Bild.
In vielen Organisationen wird diese Phase übersprungen. Der Zeitdruck ist hoch, Budgets sind begrenzt, Erwartungen sind klar. Der Impuls ist, schnell in Lösungen zu gehen. Doch genau dieser Impuls führt oft zu Maßnahmen, die an der Realität vorbei zielen. Nicht, weil sie schlecht gedacht sind, sondern weil die Ausgangslage nicht vollständig verstanden wurde.
Design Thinking beginnt mit Beobachtung
Im Design Thinking sprechen wir bewusst von Empathie und Beobachtung als ersten Schritt. Das ist vor allem bei komplexen Systemen notwendig, um die Dynamik zu verstehen, die Abhängigkeiten zu erkennen und zu prüfen, wo die eigentliche Herausforderung liegt.
Bevor wir Ursachen definieren oder Symptome kategorisieren, müssen wir erleben. Wo entsteht tatsächlich Reibung? Welche informellen Lösungen haben sich bereits entwickelt? Welche Annahmen stimmen und welche nicht? Welche Spannungen sind strukturell, welche kulturell?
Erst wenn diese Ebenen sichtbar sind, wird Ursachenarbeit präzise. Ohne diese Phase riskieren wir, Symptome zu behandeln und strukturelle Ursachen zu übersehen.
Ein Beispiel aus der Praxis macht das deutlich. In einem Projekt wurde eine digitale Plattform eingeführt, um Buchungsprozesse zu vereinfachen. Technisch funktionierte alles. Die Nutzung blieb dennoch gering. Erst durch Gespräche vor Ort zeigte sich, dass die eigentliche Herausforderung nicht im Buchungsprozess lag, sondern in der fehlenden Transparenz über Verfügbarkeiten. Die Lösung war eine andere als ursprünglich angenommen. Aber sie war die richtige.
Vom Erleben zur gezielten Intervention
Vor Ort zu sein bedeutet nicht, sich treiben zu lassen. Es bedeutet, die Ausgangslage systemisch zu erfassen. Gerade im Tourismus zeigt sich schnell, wie stark einzelne Elemente voneinander abhängen. Digitale Touchpoints beeinflussen Serviceerwartungen. Infrastruktur beeinflusst Aufenthaltsqualität. Regionale Narrative beeinflussen Positionierung und Identifikation.
Wenn diese Wechselwirkungen nicht verstanden werden, greifen Maßnahmen zu kurz.
Erst nach dieser Phase lässt sich gemeinsam mit dem Kunden sauber klären, was strukturelle Ursache ist, was lediglich sichtbares Symptom ist, wo strategischer Eingriff notwendig ist und wo gezielte Optimierung reicht.
Diese Klarheit ist keine akademische Übung. Sie ist die Grundlage für Investitionsentscheidungen. Wenn unklar ist, was das eigentliche Problem ist, wird Geld in Lösungen investiert, die nicht greifen. Das ist nicht nur ineffizient, sondern auch teuer.
Business Impact
Organisationen, die sich diese Phase des systemischen Erlebens erlauben, profitieren mehrfach. Maßnahmen setzen an realen Bedürfnissen an. Investitionen werden präziser priorisiert. Widerstände sinken, weil Perspektiven einbezogen wurden. Fehlentscheidungen durch falsche Problemdefinition werden vermieden. Transformation gewinnt an Stabilität und Anschlussfähigkeit.
Gerade in regionalen Transformationsprozessen mit wirtschaftlicher Abhängigkeit können Fehleinschätzungen erhebliche Kosten verursachen. Eine falsch positionierte Maßnahme wirkt nicht nur nicht, sie bindet auch Ressourcen, die an anderer Stelle fehlen. Schlimmer noch, sie erzeugt Frustration bei allen Beteiligten. Bei denen, die investiert haben, und bei denen, die umsetzen sollen.
Studien zeigen, dass ein erheblicher Teil gescheiterter Transformationen nicht an mangelnder Umsetzung scheitert, sondern an falscher Problemdefinition. Die Lösung war gut. Aber sie hat das falsche Problem gelöst.
Warum ich anders arbeite
In meiner Arbeit ist diese Phase des Erlebens nicht optional, sondern essenziell. Ich beginne Projekte nicht mit Workshops, sondern mit Beobachtung. Ich nehme mir Zeit, das System zu verstehen, bevor ich Hypothesen formuliere. Ich höre zu, bevor ich rate.
Das bedeutet nicht, dass ich keine Methoden mitbringe. Es bedeutet, dass ich diese Methoden erst dann einsetze, wenn ich verstanden habe, welche davon hier sinnvoll sind. Design Thinking, Co-Creation, systemische Dialogformate, all das sind Werkzeuge. Aber Werkzeuge funktionieren nur, wenn sie zum Problem passen.
Dieser Ansatz braucht Zeit. Und genau das ist der Punkt. Zeit, die hier investiert wird, spart später Monate an Korrekturschleifen. Klarheit am Anfang beschleunigt die Umsetzung. Unklarheit am Anfang verzögert alles.
Fazit
Bevor wir Ursachen analysieren oder Symptome bewerten, sollten wir verstehen, wie sich ein System tatsächlich anfühlt. Reports liefern Daten, Erleben liefert Kontext. Beides zusammen schafft die Grundlage für präzise Interventionen. Transformation gelingt nicht durch schnelle Lösungen, sondern durch fundiertes Verstehen. Erst dann entsteht Klarheit darüber, was wirklich verändert werden muss und was bereits tragfähig ist.
Trusted Advisor CTA
Wenn Sie vor einem komplexen Transformationsvorhaben stehen und sicherstellen möchten, dass Entscheidungen nicht auf Annahmen, sondern auf echtem Systemverständnis basieren, begleite ich Sie gern.
👉 Gemeinsam schaffen wir die Grundlage für präzise und wirksame Veränderung.