Es gibt Momente, in denen man merkt, dass etwas im Raum ist, das sich nicht planen lässt. Ein solcher Moment war für mich das SW50 Female Leadership Programm von Santander Deutschland.
Noch im Urlaub erreichte mich die Nachricht, dass ich als eine von 50 Frauen in Deutschland für dieses Programm ausgewählt wurde. Es bringt Führungskräfte aus neun Ländern zusammen, bietet einen Zertifikatskurs der London School of Economics zu Female Leadership und eröffnet die Möglichkeit, sich für ein fünftägiges Programm in London zu bewerben.
Ich war neugierig. Wer sind die anderen Frauen? Was haben sie erlebt? Wie denken sie?
Unterschiedlichkeit als Ausgangspunkt
Beim ersten virtuellen Treffen und dann beim Präsenztag in Düsseldorf zeigte sich schnell, was diese Gruppe auszeichnet: eine bemerkenswert große Bandbreite. Unterschiedliche Branchen, Länder, Führungsrealitäten. Frauen mit anderen Wegen, Entscheidungen und Kontexten.
Und trotzdem war von Anfang an etwas spürbar, das ich so direkt selten erlebe: echte Offenheit. Keine Bühnenperformance, kein Kräftemessen, kein Vergleichen von Titeln und Lebensläufen. Stattdessen echter Austausch und echte Gespräche.
Auf dem Programm standen starke Impulse, vom Santander Board, von der London School of Economics, von Alumnae des Programms. Es ging um persönliche Marke, um Kreativität, um Female Leadership in der Praxis. Was mich aber mehr beschäftigt hat als die Inhalte, war die Qualität der Begegnungen.
Was ich in meiner eigenen Arbeit wiederfinde
Das, was in Düsseldorf spürbar war, kenne ich aus mehr als 300 Co-Creation- und Entscheidungsformaten mit Führungsteams: Die besten Ergebnisse entstehen nie dort, wo alle ähnlich denken. Sie entstehen dort, wo unterschiedliche Perspektiven wirklich zusammenkommen und echte Gespräche möglich sind.
Das klingt einfach. In der Praxis ist es eher selten. Denn dafür braucht es einen Rahmen, der Sicherheit gibt, ohne Eintönigkeit zu erzwingen. Es braucht eine Bereitschaft, voneinander zu lernen, statt sich gegenseitig zu bewerten. Und es braucht etwas, das ich in Transformationsprozessen immer wieder als entscheidend erlebe: die Erfahrung, dass man mit dem, was einen bewegt, nicht allein ist.
Genau diese Erfahrung war in diesem Programm spürbar. Sie hat mich daran erinnert, warum Austausch in Führung keine Kür ist, sondern eine strukturelle Voraussetzung. Besonders dann, wenn komplexe Entscheidungen unter Unsicherheit getroffen werden müssen.
Was kollektive Intelligenz im Führungskontext wirklich leistet
Führung in Transformationsphasen findet nicht im Einzelbüro statt. Sie entsteht in Gesprächen, in der Auseinandersetzung mit anderen Sichtweisen, in der Bereitschaft, die eigene Perspektive wirklich zu erweitern.
Was ich in meiner Arbeit beobachte: Führungsteams, die regelmäßig in heterogene Gesprächsräume eingebunden sind, treffen tragfähigere Entscheidungen. Sie zapfen unterschiedlichere Wissensquellen an und erkennen blinde Flecken früher. Sie entwickeln eine größere Toleranz für Ambiguität. Ambiguität ist eine Kompetenz, die gerade in Transformationsprozessen nicht verhandlungsfähig ist.
Was auf den ersten Blick wie ein persönlicher Entwicklungsraum aussieht, ist auf den zweiten Blick eine strategische Investition in Entscheidungsqualität. Netzwerke, die echten Austausch ermöglichen, reduzieren die Risikoaversion in Führungsteams, weil der Raum entsteht, Gedanken zu testen, bevor sie zu Entscheidungen werden.
Fazit
Was mich an diesem Programm wirklich beeindruckt hat, ist nicht die Auswahl und nicht das Curriculum. Es ist die Energie, die entsteht, wenn Menschen aufhören zu vergleichen und anfangen zuzuhören. Diese Energie ist keine schöne Nebenwirkung guten Netzwerkens. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass Führung in komplexen Situationen überhaupt gelingt.
Wenn Sie merken, dass in Ihrem Führungsteam zwar über Perspektiven gesprochen wird, aber echte Auseinandersetzung ausbleibt: Lassen Sie uns darüber sprechen, welche Strukturen das ändern können.