„Wir haben das ja kommuniziert.“
Diesen Satz höre ich in Transformationsprojekten auf verschiedenen Ebenen immer wieder. Und fast immer lohnt sich an dieser Stelle ein genauerer Blick.
Kommuniziert und verstanden sind zwei verschiedene Dinge. Was auf Führungsebene klar formuliert wurde, kommt zwei Hierarchieebenen darunter oft als Fragment an. Was zwischen IT und Business vereinbart wurde, wird im Alltag unterschiedlich gelebt. Was als globale Strategie beschlossen wurde, trifft auf lokale Kontexte, die diese Strategie so nicht übersetzen können.
Genau an dieser Stelle scheitern viele Transformationen. Es ist die Lücke zwischen dem, was gemeint wurde, und dem, was angekommen ist.
Was Übersetzung in Transformationen bedeutet
Übersetzung ist in diesem Kontext kein sprachliches Konzept. Es ist ein strukturelles. Es beschreibt die Aufgabe, Bedeutungen zwischen unterschiedlichen Logiken, Kulturen und Kontexten anschlussfähig zu machen.
Zwischen Strategie und Alltag fehlt häufig die Antwort auf die Frage, was ein Ziel konkret für die Arbeit dieser Woche bedeutet. Was ändert sich in der eigenen Rolle? Welche Entscheidung darf jetzt anders getroffen werden? Diese Fragen bleiben in vielen Transformationen offen, weil niemand beauftragt wurde, sie zu beantworten.
Zwischen IT und Business klingt das, was für das Business wie ein einfacher Wunsch ist, aus IT-Perspektive wie ein tiefgreifender Eingriff. Was aus IT-Sicht trivial erscheint, löst im Business keine Probleme. Diese Lücke ist in Digitalisierungsprojekten eine der häufigsten Quellen für Reibung, Verzögerungen und gegenseitige Frustration.
Zwischen Kulturen wird dasselbe Wort in verschiedenen Regionen zu grundlegend unterschiedlichem Handeln. Ich habe das in globalen Transformationsprojekten mehrfach erlebt. Die Ursache lag dabei regelmäßig an derselben Stelle: Der Übersetzungsschritt hatte gefehlt.
Warum Übersetzung systematisch fehlt
In den meisten Organisationen gibt es klare Verantwortlichkeiten für Inhalte und klare Verantwortlichkeiten für Kommunikation. Was häufig fehlt, ist eine Verantwortlichkeit für Übersetzung. Also für den Prozess, Bedeutungen zu klären, Brücken zwischen Perspektiven zu bauen und sicherzustellen, dass das, was gemeint wurde, auch als solches ankommt.
Das wird in der Projektplanung meist nicht als eigenständige Aufgabe gefasst. Übersetzung gilt als integraler Bestandteil von Kommunikation oder Change Management. In der Praxis fällt sie deshalb häufig zwischen die Stühle.
Die Konsequenz zeigt sich in Projektphasen, in denen plötzlich unklar wird, warum alle dasselbe gesagt haben und trotzdem in verschiedene Richtungen gearbeitet haben. Was wie ein Missverständnis wirkt, ist häufig das Ergebnis einer fehlenden Übersetzungsstruktur.
Was das mit meiner eigenen Arbeit zu tun hat
In meiner Arbeit mit Führungsteams ist Übersetzungsarbeit ein zentraler Bestandteil fast jedes Mandates. Ich sitze an der Schnittstelle zwischen Strategie und Umsetzung, zwischen IT und Business, zwischen globaler Vorgabe und lokaler Realität, zwischen verschiedenen Fachkulturen und Organisationslogiken.
Was ich dort tue, ist das gemeinsame Herausarbeiten, was in unterschiedlichen Kontexten tatsächlich gemeint ist, was anschlussfähig gemacht werden muss und wo Bedeutungen auseinanderlaufen, bevor sie zu Problemen werden. Das ist kleinteilige Arbeit.
Aber sie ist eine der wirkungsvollsten, die ich kenne.
Der entscheidende Punkt dabei ist nicht, dass jemand diese Arbeit gut kann. Der entscheidende Punkt ist, dass sie überhaupt als Aufgabe erkannt und besetzt wird. Transformation braucht jemanden, der diese Schnittstellen aktiv hält – als bewusste Führungsverantwortung, nicht als Nebenprodukt guter Kommunikation.
Der Unterschied zwischen einem Transformationsprojekt, das trägt, und einem, das sich nach einem Jahr wieder mit denselben Themen beschäftigt, liegt häufig nicht in der Qualität der Strategie. Er liegt in der Qualität der Übersetzung.
Business Impact
Fehlende Übersetzung hat einen konkreten wirtschaftlichen Preis. Er zeigt sich in Projektschleifen, die entstehen, weil Anforderungen falsch verstanden wurden. In Schnittstellenreibungen, die IT-Projekte verzögern. In Implementierungsverlusten, wenn globale Standards auf lokale Realitäten treffen, ohne dass jemand die Anpassungsarbeit geleistet hat.
Organisationen, die Übersetzungsarbeit als explizite Aufgabe verstehen und entsprechend einplanen, reduzieren diese Verluste messbar. Sie bauen auf einem gemeinsamen Verständnis auf, nicht nur auf einer geteilten Formulierung.
Fazit
Wissen allein trägt keine Transformation. Was Transformation trägt, ist das Verstehen. Das gemeinsame. Und dafür braucht es jemanden, der Übersetzung als strukturelle Voraussetzung versteht und als eigenständige Führungsaufgabe einplant.
Sprechen Sie mich an
Wenn Sie das Gefühl haben, dass in Ihrem Projekt alle das Gleiche sagen, aber das Ergebnis trotzdem nicht das erwartete ist, lohnt sich ein Gespräch. Häufig liegt das an einer fehlenden Übersetzungsstruktur.