Warum lokale Prozessoptimierung den Gesamtprozess ausbremsen kann
Ein Prozess sieht innerhalb eines Bereichs häufig überschaubar aus.
Es gibt einen Anfang, einige Arbeitsschritte und ein Ergebnis. Die Zuständigkeiten scheinen klar. Die Beteiligten wissen, was sie zu tun haben.
Schwierig wird es oft an der Stelle, an der der Prozess den Bereich verlässt.
Dann fehlen Informationen. Übergaben werden unterschiedlich verstanden. Entscheidungen werden doppelt getroffen oder bleiben offen. Und niemand kann genau sagen, wer für das Problem eigentlich zuständig ist.
Der eigene Abschnitt ist nicht der ganze Prozess
Wer für einen Prozess verantwortlich ist, kennt dessen Ablauf meist sehr genau. Der Process Owner weiß, welche Schritte vorgesehen sind, welche Entscheidungen getroffen werden müssen und wo besondere Aufmerksamkeit nötig ist.
Trotzdem sieht diese Person nicht automatisch alles, was andere Beteiligte erleben.
Mitarbeitende kennen möglicherweise Ausnahmen, die in keiner Prozessbeschreibung stehen. Ein nachgelagerter Bereich weiß, welche Informationen regelmäßig fehlen. Ein Kunde erlebt vielleicht eine Schleife, die intern niemand als Problem wahrnimmt, weil sie an mehreren Stellen verteilt ist.
Der Prozess wird dadurch nicht falsch beschrieben. Er wird aus einer Perspektive beschrieben.
Fünf Fragen machen Unsichtbares sichtbar
Besonders konkret werden diese Fragen, wenn sie auf eine einzelne Übergabe zwischen zwei Bereichen angewendet werden, nicht auf den gesamten Prozess auf einmal:
- Was ist heute nicht dokumentiert oder nur im Kopf einzelner Personen?
- Für wen ist der Prozess eigentlich da?
- Was würde passieren, wenn er morgen nicht mehr liefe?
- Wo gibt es stillschweigende Annahmen, die nie ausgesprochen wurden?
- Was wissen Mitarbeitende über den Prozess, das der Process Owner vielleicht nicht auf dem Schirm hat?
Diese fünf Fragen sind gute Diagnosefragen. Sie zeigen, wo ein Prozess aus mehreren Perspektiven betrachtet werden muss. Zu einer klaren Zuständigkeit und einer überprüfbaren Übergabe führen erst drei weitere, konkretere Fragen:
- Welche Informationen braucht der nächste Bereich?
- Wer liefert sie bis wann?
- Woran erkennen beide Seiten, dass die Übergabe vollständig ist?
Ein Beispiel, wie das aussehen kann: Ein Vertriebsteam übergibt einen gewonnenen Auftrag an die Projektabteilung. Aus Vertriebssicht ist die Übergabe mit der Unterschrift abgeschlossen. Aus Projektsicht beginnt die eigentliche Arbeit erst, wenn bestimmte Informationen vorliegen, etwa zu Sonderwünschen, Lieferterminen oder Ansprechpartnern beim Kunden. Fehlen sie, fragt die Projektabteilung nach, der Start verzögert sich, und niemand hat klar vereinbart, wer diese Informationen wann liefert. Die drei Fragen oben hätten genau das vorher geklärt.
Der Kunde gehört in den Prozessraum
Ein Prozess kann intern logisch wirken und aus Kundensicht trotzdem unnötig kompliziert sein.
Vielleicht wird eine Information mehrfach abgefragt. Vielleicht dauert eine Entscheidung an einer internen Übergabe länger, als der Kunde verstehen kann. Vielleicht ist ein Schritt für die Organisation bequem, erzeugt aber auf der anderen Seite zusätzlichen Aufwand.
Die Kundenperspektive hilft, interne Gewohnheiten an ihrer tatsächlichen Wirkung zu prüfen. Dabei muss nicht jede Entscheidung aus Kundensicht getroffen werden. Jede Organisation sollte aber wissen, wo ihre internen Abläufe für Kunden spürbar werden.
Was Rotation für Übergaben bedeutet
Wenn Menschen zeitweise im Nachbarbereich mitarbeiten oder an dessen Übergaben beteiligt werden, verändert sich etwas Konkretes: Sie lernen aus erster Hand, welche Information der nächste Bereich tatsächlich braucht und wie sie dort ankommen muss. Das ersetzt keine Verantwortung. Es erweitert die Grundlage, auf der eine Übergabe überprüfbar wird.
Was die Gesamtorganisation davon hat
Wenn jeder Bereich seinen Prozess nur für sich optimiert, wird die Organisation an den Schnittstellen trotzdem langsamer. Das zeigt sich selten in einer einzelnen Kennzahl. Es zeigt sich verteilt: in Übergaben, die länger dauern als nötig, in Rückfragen, die eigentlich vermeidbar wären, und in Entscheidungen, die mehrfach getroffen werden, weil niemand den Gesamtzusammenhang kennt.
Ein gemeinsamer Blick über die Abteilungsgrenze hinweg macht diese verteilten Kosten sichtbar und bearbeitet sie dort, wo sie entstehen: an der Schnittstelle, nicht nur im einzelnen Bereich. Er schafft außerdem ein gemeinsames Verständnis dafür, wie die Arbeit der Bereiche zusammenhängt.
Die Qualität eines Prozesses zeigt sich deshalb auch an der Zusammenarbeit zwischen den Bereichen.
Fazit: Der Gesamtprozess braucht mehrere Perspektiven
Ein Process Owner kennt seinen Prozess. Die Organisation braucht trotzdem mehr als eine einzelne Sicht darauf.
Ein Prozess endet nicht an der Abteilungsgrenze. Er endet dort, wo sein Ergebnis für den nächsten Bereich, für Mitarbeitende oder für Kunden tatsächlich funktioniert.
Impuls
Frage bei der nächsten Prozessüberprüfung nicht nur, was Dein Bereich braucht. Frage auch, was der nächste Bereich wissen, entscheiden oder erhalten muss, damit der Gesamtprozess funktioniert.
Wenn Du das Thema vertiefen möchtest
Wenn bei Euch eine Übergabe regelmäßig hakt, nutze die fünf Diagnosefragen und vereinbare anschließend: Welche Informationen braucht der nächste Bereich, wer liefert sie bis wann und wann gilt die Übergabe als vollständig?