Ich begleite gerade ein Unternehmen mit rund dreihundert Mitarbeitenden, das seine Organisation neu aufstellen will. Die oberste Führungsebene trifft sich dafür hinter verschlossenen Türen. Der Plan war: Erst intern eine fertige Lösung entwickeln, dann die Mitarbeitenden darüber informieren.
Genau an diesem Punkt bin ich gerade dabei, das Unternehmen einzubremsen.
Der Reflex, schnell Klarheit zu schaffen
Wenn eine Organisation vor einer unsicheren Entscheidung steht, entsteht in der Führungsebene fast automatisch der Wunsch, schnell wieder Boden unter die Füße zu bekommen. Man zieht sich zurück, erarbeitet ein Konzept, und präsentiert es erst, wenn es fertig und widerspruchsfrei wirkt. Das fühlt sich nach Handlungsfähigkeit an. Tatsächlich schließt es genau die Phase, in der noch etwas gelernt werden könnte.
In dem Projekt, um das es hier geht, habe ich der Geschäftsführung geraten, das umzudrehen. Von Anfang an offen zu kommunizieren, dass es Veränderungen geben wird. Mitarbeitende zu fragen, welche Ideen sie haben, welche Bedenken, was sie an der aktuellen Struktur gut oder schlecht finden. Und das erste Konzept als Entwurf vorzustellen, zu dem es noch einmal Rückmeldung geben kann, bevor irgendetwas final wird.
Was das mit der Unternehmensgröße zu tun hat
Bei einem Unternehmen mit dreihundert Mitarbeitenden lässt sich früh und direkt kommunizieren, ohne dass daraus ein monatelanger Beteiligungsprozess wird. Die Wege sind kurz, die Führungsebene kennt viele Menschen persönlich.
Bei größeren Unternehmen ist echte Beteiligung trotzdem genauso wichtig. Sie sieht nur anders aus. Am Ende sitzen alle im selben Boot: Jede und jeder hat ein natürliches Interesse daran, dass das Gehalt am Monatsende weiter überwiesen wird und die Firma erfolgreich bleibt. Wenn Mitarbeitende die eigene Rolle und das Gesamtbild verstehen, rudert eine Organisation eher in dieselbe Richtung, auch wenn niemand jeden Einzelnen persönlich mitnehmen kann.
Ich habe das selbst als Mitarbeiterin erlebt, als mein damaliges Unternehmen ein Rebranding durchgeführt hat. Nicht jede Person wurde einzeln gefragt, aber von Anfang an wurde transparent kommuniziert, was geplant war. Am Ende durfte die gesamte Belegschaft aus einer vorausgewählten Auswahl abstimmen, wie das Unternehmen künftig heißen sollte. Diese Wahlmöglichkeit hat gereicht, um aus einer Entscheidung der Führungsebene ein Stück gemeinsame Entscheidung zu machen.
Solche Formate sind es, die auch bei tausend oder zehntausend Mitarbeitenden funktionieren. Nicht jede Einzelmeinung lässt sich einholen, aber echte Wahlmöglichkeiten und Transparenz darüber, wo eine Organisation gerade steht, lassen sich bei fast jeder Unternehmensgröße schaffen.
Widerstand gegen Veränderung entsteht meistens dadurch, dass Menschen vor eine fertige Entscheidung gestellt werden, an der sie keinen Anteil hatten. Wer vorher gefragt wurde oder zumindest mitentscheiden durfte, trägt ein Ergebnis anders mit, auch wenn es nicht in jedem Punkt der eigenen Idee entspricht.
Was verloren geht, wenn zu früh Klarheit entsteht
Der eigentliche Preis einer zu früh geschlossenen Lösung ist selten die Reaktion der Mitarbeitenden. Er liegt schon vorher, in der Qualität der Lösung selbst. Wenn eine kleine Gruppe von Führungskräften hinter verschlossenen Türen ein Konzept entwickelt, fehlen ihr zwangsläufig Perspektiven: die der Mitarbeitenden, die die tägliche Arbeit kennen, die der mittleren Führungsebene, die zwischen Strategie und Umsetzung steht.
Ein Konzept, das erst nach der Fertigstellung auf diese Perspektiven trifft, kann sie nicht mehr aufnehmen. Es kann sie nur noch verwalten, in Form von Einwänden, Rückfragen und Nacharbeit.
Business Impact
Organisationen, die zu früh Klarheit erzwingen, zahlen dafür meist später. Entscheidungen müssen im Nachgang mehrfach erklärt und verteidigt werden. Konzepte werden nach der Vorstellung wieder aufgeschnürt, weil wichtiger Input fehlte. Und die Zeit, die durch das schnelle interne Erarbeiten gespart wurde, geht in der Umsetzung doppelt verloren.
Unternehmen, die früh und offen kommunizieren, auch bevor eine Lösung steht, gewinnen dagegen Zeit an der Stelle, an der sie am meisten zählt: bei der Akzeptanz der Umsetzung. Aus meiner Erfahrung mit dem aktuellen Projekt zeigt sich das schon in den ersten Rückmeldungen der Belegschaft, die deutlich sachlicher ausfallen, wenn Mitarbeitende wissen, dass ihre Einschätzung noch gefragt ist.
Fazit
Sicherheit, die zu früh erzeugt wird, ist meistens nur der Versuch, eine unsichere Situation schneller aussehen zu lassen, als sie ist. Echte Handlungsfähigkeit entsteht dadurch, dass eine Führungsebene den Mut hat, eine Weile ungeklärt zu bleiben und diese Zeit zu nutzen.
Sprechen Sie mich an
Wenn Sie gerade vor einer Entscheidung stehen, bei der Ihr Team am liebsten schnell Klarheit hätte, bevor alle relevanten Perspektiven eingeholt wurden, lohnt sich ein Gespräch darüber, wie sich dieser Druck gestalten lässt.